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其二 麦金赛之殇

我们的第二个故事讲得是一个天才失败的故事。

天才的智商绝对是相当的高。从教育经历看，如果去华尔街做对冲基金经理，想必业绩会不错。但是不幸的是，这个年头很多天才都一窝蜂地选择麦金赛。不因别的，就因为麦金赛NB，世界500强有无数总裁都是麦金赛出品。

所以结论是，去华尔街的天才，金钱欲强；去麦金赛的天才，权利欲强。当然这是因为天才不幸生在华夏。美国土著权利欲最强的肯定是去从政了。

但是从天才的失败中，我认识到了麦金赛其实是一家害人的公司。它培养出来的，都是商业流氓和权利蛀虫。如果你不希望你的业务毁于一旦，请千万不要请从这个公司出来的人主事。但是，如果你现在的业务一团糟糕，下面的VP们流氓成性，监守自盗，那么你应该从麦金赛请一个更流氓的流氓，让他来替你清理门户。我想，这可能就是为什么世界500强公司的董事会那么喜欢从麦金赛请总裁的原因吧。

大部分麦金赛的人，缺乏锻炼，体质孱弱，打不过外面的流氓。那么这种人出来之后，最适合的工作就是总裁秘书，做做文案工作，因为他们的Office用的非常好。

天才VP上位后，很快显示出其麦金赛风格：

首先，在“充分”调查了公司现有状况后，选中了一款不起眼的小产品。不过天才毕竟是天才。他近观广告业发展之历史，远察人类商业文明之长河，遂将该产品包装为历史长河之下一次文明，是改变全人类乃至全宇宙之壮举！

然后，在管辖团队内进行无数轮的灌输、教育。敢有不服者，立斩。将口号印发每一位工程师，贴在工位前方，日日观看。随时走到某工程师面前，提问背诵。答不上来者，拿其经理是问。

我们当时有幸不在其辖区。但是，我们也和他有过一次正面交锋。

那是一个飒爽的天。长阳道，枯藤昏鸦。在天才用极为正确的历史事实和人类发展基本规律“证明”他的观点之后，我们开始质疑。

但是这质疑很快就结束了。因为我们发现，天才也回答不了。他只是恶狠狠的回答：我需要你们认可我，来帮我一起把这事做出来，而不是坐在那里指手画脚！

刀起刀落，只留下残阳血影。

今日回味起来，悟出了麦金赛式逻辑一点有趣的味道：猩猩进化成类人猿，类人猿进化成山顶洞人，山顶洞人进化为现代人，从吃野生食品逐步过渡到吃自己加工的食品，所以下一步我们要吃别人加工的食品，而猪正是吃别人加工的食品的，所以我们敢于断定，下一步人类将进化成猪。

若你质疑，则会遭到反问：别质疑了，赶快来加入我们的行列，思考如何才能尽快进化为猪吧。

当麦金赛只是一个指手画脚的旁观者的时候，讲什么不靠谱的逻辑都是无所谓的，只要你不被他蒙骗而给了他钱就好了。

但是当你请了一个麦金赛者主事，又给了他过大的权利之后，事情就糟糕到了极点：因为他过于强烈地销售他自己的逻辑的本性，会让他在发现正常人无法接受他的逻辑之后，滥用他的权利，去把他的逻辑强加给每一个受他管辖的正常人。这里正常人的意思是指非天才。他的管辖范围越大，对你的公司的伤害就越大。

结果只有两个：血性的人离开了，或者被离开了。隐忍的人留下了，但是革命的种子也同时播下。有没有真正被洗脑的？也许有。但是我们不知道。

结局应该是早已注定。轰轰烈烈的东西，来得快去得更快。只是这“前无来者后无古人”的壮举一举耗尽了公司的能量。美女洞明世事，言其实为公司终亡之本因。

失败的方法：请一个刚愎自用的天才，给他极大的权利，是搞死公司的不二法门。

而根本原因在于，你是否真正珍惜你的业务和你的兄弟，如果答案是是，那么就认真选人、谨慎用人。

（未完待续）

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今日京城黄沙漫天，疑又回七年前沙尘暴之盛景。此种天气，正合适在家中舒服。家人又不在，安静得很。故难得片刻之静，思考起近日团队里讨论某创新项目的商业模式的情形来。思绪迅速蔓延，如花盆里的吊兰，抑制不住的想把前数年所亲历种种之失败案例总结出来，供自己抽丝剥茧，找寻商业成功之道；亦不私藏，分享出来，供大家讨论、借鉴。只因都是熟人熟事，故尽可能贾雨村言甄士隐，只将要点抽出进行叙述，如任何人仍有不适，请立即指正于我，定当修正。

引子

成功的原因看似繁杂，但是方法和模式是相似的，失败的方法有很多种，但是原因是有限的。

总结，只是为了透过失败的方法找到失败的原因，从而避免同样去一次次重蹈同样原因的失败。

其一 某领域垂直搜索的二次失败

犹记得数年前，某次年中会议，CTO为众人解惑，曰：我们不做某领域垂直搜索，因为我们的兄弟公司目前占据这个类别80%以上的市场份额，没有必要在这个领域做一个垂直搜索。

至年末，CTO高调宣布，我们要做一个某领域垂直搜索。

至全体管理层会议，我向CTO提问：为何您前后观点有所变化？答曰：因为之前我们认为条件还不具备，现在我们认为条件具备了。

结果：投入数十人半年研发，上线不久，兄弟公司到集团总部施压，于是该垂直搜索成了残废：只允许索引该兄弟公司的数据，而不允许搜索到兄弟公司之竞争对手的信息！再数月后，兄弟公司仍不放心，于是干脆将此项目全盘接收，纳入旗下，而后将其雪藏。

至一年后，新CTO又启动同样的垂直搜索产品。又同样投入数十人半年研发，这次直接自宫，从一开始就只有兄弟公司的数据。beta刚刚露脸，就又被集团指示，由兄弟公司接收，又被雪藏。

失败的方法：明知不可为而为之，却又不清楚自己其实没有改变命运的能力。要么做正确的事，要么有能力把不正确的事变成正确的事，否则就不要做，浪费大家的感情。

深层的原因呢？恐怕是值得我们每一个技术出身、已经是CTO或将来可能是CTO的人深思了。

个人的观点是，技术领导者更重要的是要知道技术和商业的边界。技术可行性不等于商业可行性。有人可能说，这是公司政治。不过抱歉，公司政治也是商业现实存在的一部分。

若不然，你就只能带着你的兄弟疲于奔命：

今天，老板发话：看你们真没出息，赶快给我搞出个石破惊天的创新业务来！

明天，你带着兄弟们累死累活做了一个前景很好的东西。

后天，老板发话：项目立即取消！！！

如果你不能从老板的三个感叹号里悟出点什么，那么下次，你必将重蹈覆辙。

（未完待续）

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